苏州企业绩效管理与组织效能提升解决方案

D公司绩效管理体系优化研究

组织内部开展所有管理活动的目的都是为了提高绩效。基于战略的人力资源管理的核心职能是绩效管理,它也是组织管理体系的核心组成部分,是组织实现战略目标的有效控制手段。D公司成立于1999年,从2005年正式引入绩效管理,2007年开始将绩效管理作为公司的核心体系的核心组成部分,循序渐进地开展绩效相关的管理工作,在战略导向、价值引导和激励上充分发挥绩效管理体系的牵引作用,激发员工活力,提升组织效能,将其作为评价下属团队及个人业绩、能力的主要标准,为公司的十年快速发展做出了重要贡献。随着电信行业第四次重组和3G网络牌照的发放,通信行业竞争愈加激烈,D公司以往业绩增长依靠的品牌优势、技术优势已逐渐失去甚至沦为劣势,刚需市场也趋于饱和。据相关数据统计,2003年至2009年间D公司业绩增长幅度在20%以上,而近几年则明显放缓。D公司收入及KPI连年下滑,跌出全省前五行列,以考代管、指标加码、泛PI化绩效管理模式的弊病逐渐显现,员工对于绩效的接受度降低。内外部环境都迫使D公司优化、调整绩效管理制度,使绩效管理重新发挥其应有的作用。本文采用文献分析法、问卷调查法、现场观察法、深度访谈等研究方法,从战略导向、适用性、公平性和有效激励等方面对D公司绩效管理体系中的绩效计划、绩效辅导、绩效评估、结果应用等环节进行诊断分析和优化调整。通过近2年的优化调整,公司经营业绩目标完成情况从全省中下游水平提升至上游水平。本文旨在通过优化D公司绩效管理体系提升其组织与个人绩效,不仅研究绩效管理与组织结构、薪酬等人力资源模块的结合与应用,同时研究绩效提升与员工满意度、组织承诺之间的关系,总结成功经验、对不足的地方加以改进,为其他企业在实施绩效考核变革的过程中提供参考依据。

提高原集体企业员工承载力为目标的绩效管理模式与运行实践

为贯彻国家深化改革战略目标引领,开展"三项制度"改革;适应市场环境趋势变化,提升公司市场竞争格局;满足企业降本增效需求,提升组织效能内生动力.公司通过开展面向原集体企业的二级绩效管理模式与运行实践,从组织架构,考核模型,评价体系,应用机制,激励机制等方面进行创新实践,构建战略导向组织架构,实现仓储网络考核体系科学性与公信力显著提升,组织协同效率与响应速度持续优化,企业经营效益与成本控制成效凸显.

员工效能感知的企业运营绩效管理框架及应用——以L公司为例

以整合L公司企业运营绩效管理过程中的最佳实践为例,建立起一个可以影响员工能力行为的绩效价值度量机制,形成以工作责任,权利期望,组织角色为框架的员工效能感知环境,通过不断调节员工的价值感知水平,提高员工知识技能,工作动机与组织承诺,有力地推动了公司在企业管控,产品研发,生产制造等多方面绩效的全面提升,实践结果对组织绩效管理的理论和应用带来一定的启示.

天净物业公司绩效管理与优化研究

绩效管理作为企业人力资源管理的一项重要职能,已经逐渐成为企业获取竞争优势的关键决定因素。同时,作为人力资源管理的中枢,开展绩效管理,能够提高和维持企业生产效率,是采取最有效手段来实现企业目标,也是采用的最重要的方法来提高企业效能,培育和提升核心竞争力。成功实施绩效管理,不但能帮助管理者提升管理水平,帮助企业提高组织绩效,而且能够提升每个员工的工作效率和工作质量,拓展员工个人发展空间,最终实现组织目标。 本文首先阐述了绩效、绩效评估及绩效管理的概念和相关原理,并在此基础上论述了目前应用较为普遍的绩效管理工具:关键绩效指标、目标管理法、平衡计分卡和360度绩效管理等。基于此,本文从绩效管理相关理论和绩效考核的主要方法出发,通过分析天净物业公司目前绩效管理体系中存在的主要问题及原因,指出天净物业公司对绩效管理体系进行优化的必然性,结合天净物业公司的具体实际,根据天净物业公司绩效管理体系的设计思想和设计原则,理性地选择适合天净物业公司的绩效考核管理体系方法—KPI,按照体系设计的基本思路,为天净物业公司设计了结合天净物业公司实际情况的基于KPI绩效管理体系,理性选择考核内容并细化。设定了绩效管理指标权重,设定了考核指标及考核标准,设计了不同层级员工绩效指标权重,并举例说明如何获取绩效指标。之后,对天净物业公司绩效管理体系实施进行了设计,具体为考核周期设计,绩效管理主体及权重设计,绩效考核结果的应用设计。对绩效管理体系实施提出建议:建设重绩效、重考核的企业文化;采用逐步展开的考核模式;构建绩效管理信息系统;建立科学有效的绩效考评体系。为有效实施绩效考核,天净物业公司要在组织、文化、制度方面提供保障。通过对绩效管理优化设计,能够对天净物业公司实现发展战略目标起到一定的促进作用。

着眼效能提升,助力战略目标--国有服务型企业绩效管理创新实践

绩效管理作为提升企业竞争力的重要工具,不仅能实现公平地评价员工的贡献,促进组织和个人绩效的提升,还能促进管理流程和业务流程的优化,从而最终保证组织战略目标的实现.本文主要运用关键绩效指标,平衡计分卡等绩效管理工具,结合国有服务型企业实际经营特点,论述绩效管理体系完善改良过程,并摸索出一些适用于服务型企业的考核指标设置方式,考核评价方法.

基于效能的人力资源与组织资源融合机制研究

人力资源是企业提升管理效率和实现可持续发展的重要因素.在现代管理理论中,一方面人力资源作为企业日常生产运营中的劳动力,可以维护企业正常运作和实现利润增长,另一方面支付人力资源的劳动报酬也是企业的经济成本支出,在一定程度上会稀释企业的利润.因此,企业在既定的运营成本范围内,在效能提升的目标指引下,科学制定人力资源管理机制,将有利于实现企业的快速发展. 然而,传统的以人为研究主体的人力资源管理,已难以适应现代化企业发展与管理的需要.研究人力资源管理与组织发展的关系,建立以提升企业效能,促进组织发展为导向的现代人力资源管理体系,是理论研究的需要,更是企业发展的现实需求.为优化人力资源配置,本文首先基于企业效能的研究视角,系统梳理了人力资源管理研究的理论基础,发展背景及企业效能管理现状,研究了人力资源管理与企业效能提升的内在联系;其次基于资源配置理论,运用计量研究方法探索组织资源,人力资源以及两者间的交互关系,进行了回归分析,并验证了组织资源和人力资源的融合,对企业效能将产生1+1>2的促进提升作用;最后通过对比分析学科研究动态,提炼和优化人力资源管理的改进重点和方向,由此形成促进企业效能提升的人力资源与组织资源融合管理机制.本文的主要内容及研究成果如下: (1)企业效能提升的影响要素研究.为验证和完善企业效能影响因素的有效性和普适性,本文依据本土化企业的发展现状,设计了量化企业效能的量表工具;随后选择62家典型企业开展实证研究,对样本数据进行探索性因子分析,优化和验证了企业效能提升的众多影响因素和机理作用;研究结果表明影响企业效能的核心要素是"人力资源"和"组织资源",据此提出了基于企业效能提升的"人力资源与组织资源"融合的三个最佳模式. (2)人力资源与组织资源融合的三个主体机制设计研究.本文对人力资源与组织资源最佳融合的三个模式,展开了系统的制度设计与方法研究.从方法选择上,本文借鉴多种机制构建方法,总结归纳了集质性研究,机器学习算法和实证研究,综合评价方法为一体的研究方法;从研究内容上,紧扣企业效能提升为目标,落脚人力资源管理体系优化设计,分别对组织资源与人力资源融合的三个管理机制进行系统设计研究:开展"战略规划与组织架构"融合工作,将组织资源中的战略规划融入人力资源中的组织架构设计工作中,用核心业务流程梳理连接目标,体系与任务间的关联关系,实现战略规划与组织架构的对接;开展"组织目标与绩效管理"融合工作,将目标管理方法融入绩效考核,优化设计了兼顾过程管控和结果应用的绩效管控矩阵,实现绩效管理与组织目标的匹配,并且通过实证案例分析,探索验证了绩效管控矩阵的内在作用机理;创新"组织要素分配与薪酬激励体系"融合设计,将要素配置理念融入薪酬激励体系设计工作中,实现了人力资源生产要素与分配要素的结合,以效率与公平为导向改进分配激励体系,增强了人力资源管理中"效能提升与薪酬分配"的关联度. (3)人力资源与组织资源融合机制的效果研究.针对人力资源与组织资源融合机制设计效果,构建综合评价模型.选取了不同发展阶段,不同地域的多家同质企业作为融合机制效果评价的算例,构建人力资源与组织资源融合机制的评价指标体系,采用ANP-CRITIC主客观组合赋权法,加权计算并比较各方案的综合Vague值,通过隶属度结果信息区分不同数据,处理各类模糊信息,对融合机制下企业效能的提升效果进行综合模糊评价研究.算例结果表明,本文提出的人力资源与组织资源融合机制能够对企业效能提升产生作用,从而证明了该融合机制的设计效果和稳定性. 本文通过运用多理论交叉的质性研究方法,系统分析了人力资源管理研究中的效能问题和对策,从理论研究上为企业管理实践提供方法支撑;基于企业效能提升的导向目标,系统构建人力资源与组织资源融合管理机制,即"战略规划与组织设计""绩效管理体系设计""分配与激励体系设计"三种主体融合机制,研究成果为解决组织内部管理资源融合,设计最佳管理实践工具,实现企业效能提升目标,为企业发展规划和效能提升提供理论依据和实证参考.