京东组织变革案例剖析！

京东组织变革案例剖析

京东作为拥有超过12万名正式员工的互联网企业，其组织变革的实践具有典型性和借鉴意义。以下从组织变革逻辑、组织分权、组织赋能及人事管理八项规定四个方面进行剖析。

一、京东组织变革的逻辑

京东成立专业的事业部，如物流和金融独立，背后的组织架构和思考主要基于以下三点：

• 解决痛点：京东商城与金融模式不同，商城以效率、成本为主要考核标准，采用科层式管理；而金融属于创新模块，需要开放、授权、自主的管理模式。事业部制能够更好地适应不同业务模块的需求。

• 战略平衡：京东希望内部实现平衡，除了考虑京东商城与物流的协同发展，还需基于未来业务与市场，重视京东金融与京东技术的潜力与想象力。事业部制有助于各业务模块独立发展，同时保持集团层面的战略协同。

• 梯队建设：事业部制下，京东VP分为大VP和小VP，事业部大VP（总裁）能够带领更多小VP拓展业务，形成人才梯队，为公司的长远发展提供有力支撑。

总结京东组织变革的三个关键字：授权、赋能、激活。即通过权力重新调整简化决策链，提升管理效率；建立平台、工具让员工学会解决问题；最终让组织具备狼性作战能力。

二、京东的组织分权

京东集团与子集团、事业部的分权主要体现在财务、人事、业务三个方面：

• 财权：集团对事业部更多是资源总包的控制及对重大预算调整的审核，预算内费用的使用由事业部自主决定。事业部可自主决定员工入职定薪、薪酬调整及奖金等激励资源的使用。

• 人权：

  人员招聘：各BG/BU自主决定招聘人员，但需遵守基本原则，如激励资源分配、经过HR筛选等。子集团招VP级别人员需经过CHO和刘强东审批。

  人员调配：VP层级人员由公司随时调配，总监及以下人员由各BG/BU自主决定。

  股票分配：权力下放到事业部、子集团，新进员工适合拿现金还是股票由其决定。

• 业务权：集团负责战略、跨子集团重大资源分配，业务区域范围内的决策权下放给事业部、子集团，如线上线下投资方案等。

三、京东的组织赋能

京东通过以下四个动作实现组织赋能：

• 组织赋能：为事业部配备专门的HR和财务BP，提供专业支持。

• 实践赋能：对小组织采用全面托管方式，给予支持直至其成熟壮大后再独立，同时帮助决策。

• 专业赋能：提供工具、信息系统、数据分析等支持，抓取数据并分析事业部情况。

• 机制赋能：建立内部会议沟通机制，如“三三三”原则：PPT不超过3页、会议不超过30分钟、决策经过两次会议后第三次会议一定出结论并邀请上一级人员到场。

四、京东特色的人事管理八项规定

京东特色的人事管理八项规定为组织变革提供了有力保障：

• 价值观第一原则：秉承“价值观第一，能力第二”的用人原则，将员工分为五类（金子、钢、铁、废铁、铁锈），倡导80%钢+20%金子的团队结构，坚决去除价值观不过关的铁锈。

• Backup原则：在岗两年以上的总监级以上管理者必须找到合格继任者，否则将予辞退。

• 七上八下原则：针对价值观良好、能力达到管理岗位要求70%以上的内部员工大胆提拔任用；2018年80%的内部管理者从内部提拔（后因技术转型调整为70%）。

• ABC原则：三层管理决策原则，所有决策两级内解决，除非涉及客户体验和贪腐的决策可能由刘强东拍板。与C相关的入离调转由A、B共同决定。

• 一拖二原则：直接间接汇报的人最多不超过两人源于以前团队，避免贪腐及小团队形成。

• 24小时原则：公司管理人员24小时手机开机，24小时内邮件必须回复。

• 8150原则：一个管理者下面的人未超过8个不可设管理者，未达到15个人不允许再有另一个管理者；基层如仓配50个人才可设立小组长，实现组织扁平化。

• No，No，No原则：

  第一个No：对公司长远发展有利的建议不允许说不；

  第二个No：别的部门求助需通过A、B两级或共同说“不”才可以，追责时两级追责；

  第三个No：任何管理者不许隐瞒情况。

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