苏州企业战略规划与落地咨询项目成功案例

战略管理工具与案例

《战略管理工具与案例》涵括战略管理领域常见且实用的工具,包括战略思维,战略分析,战略制定与选择,战略执行,战略评价,战略组织变革等内容,共计超过100个工具;每个工具都有简介,并说明如何理解与运用,以及使用该工具需要注意的问题,每章后附有使用频度较高工具的案例,能很好地帮助读者掌握与使用该工具.《战略管理工具与案例》可供企业高层管理人员,咨询公司工作人员使用,也可供与MBA相关的金融,经济,管理,人力资源专业的学生使用.我国企业在战略制定方面.往往是定性多,定量少;设想多,结论少;口号多,措施少.这些就会导致战略规划成"诡话",成"空谈",无法落地.这其中很重要的一个原因就是,缺乏工具和方法论.而这些工具,相当于战争指挥时的"望远镜"和"放大镜".贝恩公司所做的全球管理工具调查发现,全球企业平均使用1 3种管理工具,而中国公司使用的管理工具平均...《战略管理工具与案例》涵括战略管理领域常见且实用的工具,包括战略思维,战略分析,战略制定与选择,战略执行,战略评价,战略组织变革等内容,共计超过100个工具;每个工具都有简介,并说明如何理解与运用,以及使用该工具需要注意的问题,每章后附有使用频度较高工具的案例,能很好地帮助读者掌握与使用该工具.《战略管理工具与案例》可供企业高层管理人员,咨询公司工作人员使用,也可供与MBA相关的金融,经济,管理,人力资源专业的学生使用.我国企业在战略制定方面.往往是定性多,定量少;设想多,结论少;口号多,措施少.这些就会导致战略规划成"诡话",成"空谈",无法落地.这其中很重要的一个原因就是,缺乏工具和方法论.而这些工具,相当于战争指挥时的"望远镜"和"放大镜".贝恩公司所做的全球管理工具调查发现,全球企业平均使用1 3种管理工具,而中国公司使用的管理工具平均只有7.5种.如果没有恰当的管理工具,企业对客观环境和自身能力的认识就会模糊和片面,企业的战略就很容易成为设想和猜想.相反,如果有恰当的工具,就能通过详细的分析来预测企业未来的前景,趋势,通过更多的约束条件来缩小决策的范围,减少判断的难度,就能在"混乱"中寻找一条企业的发展之路.《战略管理工具与案例》提供了100多种战略管理实务操作工具,方便实用,为您解决如何使战略规划落地的难题.马瑞民,北大纵横管理咨询公司合伙人.曾任两家世界500强保险企业,某大型集团事业部总经理.战略规划部部长,中科院研究生院MBA导师,北京市人民政府特邀建议员.主持过能源,矿业,高科技房地产企业的战略,组织设计,人力资源,流程重组等多个大型咨询项目.出版过《新编战略管理咨询实务》一书,曾在国家一级期刊及社会知名刊物《中外管理》《中国软科学》《中外管理导报》《中国保险》《南风窗》《IT经理世界》《人民日报·市场报》《中国信息报》《中国非公有制经济发展论坛论文集》上发表数十篇文章,并应邀在北京大学,厦门大学等多所知名大学授课.肖立中,1971年生.中国科学院研究生院管理学院博士研究生,主要研究方向是企业战略,战略领导力.先后工作于世界500强某外企.大型国企以及民营企业.担任部门或企业高层领导,具有比较丰富的企业管理经验....马瑞民,北大纵横管理咨询公司合伙人.曾任两家世界500强保险企业,某大型集团事业部总经理.战略规划部部长,中科院研究生院MBA导师,北京市人民政府特邀建议员.主持过能源,矿业,高科技房地产企业的战略,组织设计,人力资源,流程重组等多个大型咨询项目.出版过《新编战略管理咨询实务》一书,曾在国家一级期刊及社会知名刊物《中外管理》《中国软科学》《中外管理导报》《中国保险》《南风窗》《IT经理世界》《人民日报·市场报》《中国信息报》《中国非公有制经济发展论坛论文集》上发表数十篇文章,并应邀在北京大学,厦门大学等多所知名大学授课.肖立中,1971年生.中国科学院研究生院管理学院博士研究生,主要研究方向是企业战略,战略领导力.先后工作于世界500强某外企.大型国企以及民营企业.担任部门或企业高层领导,具有比较丰富的企业管理经验.专长企业战略,项目管理及项目投资分析,曾参与或主持20多个项目,涉及建筑工程,地产,化工,物流,快消品等多个行业.

施工企业业务战略的制定策略——以某施工企业战略咨询项目为例

建筑企业通过适度多元化增强可持续发展能力,明确未来的业务组合和业务发展策略,是企业"十二五"战略规划的重要内容。

I国际软件公司战略转型实施的案例研究

随着科技的不断进步,IT(Information Technology)技术已经成为推动社会进步和经济发展的重要动力.这些中小型的IT公司如何根据内外环境以及自身的实际情况,进行战略转型和准确实施,这已经成为每一个中小型IT公司获得生存的关键问题. 在战略转型的过程中,主要分为决策和实施,本文重点分析战略转型过程中——"实施".每一个企业在制定战略转型的决策时,预计的产生的结果都是美好的,然而,很多企业都在转型过程中遭遇了挫折或者失败,究其主要原因都是没能准确的进行战略转型实施,恰当的实施手段才是战略转型能否顺利落地的关键因素.因此,本文决定结合真实案例分析企业在战略转型过程中的具体实施过程,找出失败原因,为今后战略转型过程中"实施"的理论与实践发展提供——警示. 本文在战略和战略转型的相关理论的指导下,认真梳理I国际软件公司的三次战略转型的实施过程,第一次为——从创新实验室到传统数字开发中心的战略转型实施,第二次为——从专注制药领域到跨领域的战略转型实施,第三次为——从跨国领域到国内制药领域的战略转型实施.在第一次战略转型实施的过程中,I公司遇到了公司内部沟通渠道不顺畅,业务部门出现人员冗余或不足两个问题,本文从企业内部沟通制度和人员规划制度不完善方面分析了上述两个问题,进一步提出建立公司总则,建立规范化的内部沟通制度,建立完善的人员规划制度三个应对策略.在第二次战略转型实施的过程中,I公司遇到了与电缆公司业务对接困难,技术和咨询人员流失两个问题,本文基于员工层面和企业层面能力不足对上述两个问题进行分析,并提出提升技术能力,提升交付能力两个应对策略.在第三次战略转型实施的过程中,I公司遇到了与客户业务合作产生偏差,项目执行中客户的需求不断变化两个问题,本文从交流文化和合作文化差异两个方面分析产生问题的原因,有针对性的提出丰富文化交流方式,推动文化创新两个应对策略.最后,为了确保应对策略顺利实施,本文进一步提出成立战略部门和加强员工培训进行保障.

张磊 汉王科技董事长特助兼战略规划部总监 做好产品才能拉动销售量

"我们一直在思考如何将硬件终端做到精致、易用,而且价格易于被接受;从服务来说,要提升阅读体验,丰富内容平台。"张磊汉王科技董事长特助兼战略规划部总监。经政府、国企民企日欧美企,历政经研究、战略、项目管理、培训、咨询、营销、知识管理及翻译等务,为全球知名企业提供咨询、