员工高流失率的企业，如何推行精益生产？

在员工高流失率的企业中推行精益生产，需结合企业实际情况，从管理理念、员工参与、流程优化等多方面入手，具体措施如下：

• 转变劳动力观念

  企业需从根本上转变用工观念，将员工视为最重要的资源，认识到劳动力是比机器更重要的固定成本。从过去粗放式管理转变为以员工为中心的精益化管理，摒弃短期用工思维，在管理理念、方法、激励、环境、机会、福利等各方面进行改进，重视人力资源的最大产出。

• 充分调动员工参与性和创造性

  精益管理核心在现场，注重员工参与。要充分调动员工发现问题和解决问题的主动性与能动性，引导和激励员工参与持续改善。改变传统管理中员工被动执行改善成果或按标准文件操作的模式，通过员工主动参与发挥其创造性，增强主人翁感，促进精益生产的全面推广和深入发展。

• 强化精益理念和方法

  降低员工流失率不能仅靠加工资，当公司薪资水平与周围工厂相差不大时，员工流失可能与公司文化、职业发展通道、管理水平、激励机制、人文关怀、目标管理、远景共享等因素有关，更多集中在与精益理念和方法相关的人性化管理等方面。推行精益生产前，要对管理者及参与员工进行精益生产理念培训，让大家明白改善目的、优势及困难等。不能指望一次培训解决问题，要持续培训并从各方面宣导，尤其要确保高管及其他管理者清晰、理解并支持。

• 完善标准化作业

  员工流失无法避免，需减少新员工学习培训时间。加强作业标准化是关键，一方面，所有作业必须标准化并文件化，涵盖作业步骤、时间、节拍、标准在制品、操作技巧、注意事项、品质要求等与工位相关的所有信息。标准作业及文件越完善，新员工学习速度越快。另一方面，标准化要求要清晰、易懂，确保新员工能通过标准化作业指导书明白相关要素要求和标准。同时，制定作业指导书时要配备操作视频，方便员工掌握操作方法。

• 优化流程，降低对人的依赖

  简化和优化现有流程，通过自动化或自化等措施，降低流程作业对人的技能要求和依赖。减少中断、回流、交叉、共享等流程，使加工过程清晰明了。适当采用小巧便宜的自动化设备或工具代替手工作业，降低员工操作复杂性，但避免过分追求昂贵、大型而复杂的设备。对容易出错的环节采用目视化和防错措施，防止和减少员工无意识差错，降低流程作业对人的要求，增加流程稳定性和可靠性，应对员工高流失状况下频繁更换新员工的风险，保证品质和效率。

• 培养多能工

  培养多能工和全能工，使一人能操作多台设备或多个工位（至少每人能操作上下三个工位）。当某些工位员工流失后，可用多能工快速补充空缺，增加生产安排弹性。企业要有计划地实施多能工培训和储备，多能工越多、覆盖面越大，工厂适应人员增减的弹性就越大。同时，建立相应的多能工激励机制，激发员工多能化的需求和动机。

• 应用“U”生产线，弹性安排生产，少人化作业

  传统大量生产方式的生产线采用定员制设计大而长的高产能生产线，人员多，每个工人只负责流程中某个简单作业步骤。这种生产线混合生产多种产品，产品切换频繁，一个工人流失，该岗位就会成为制约整条生产线效率的瓶颈。可利用精益生产方法，将传统大而长的高产能生产线改为小而短的细胞生产线，弹性安排生产。

• 解决员工流失后的产线瓶颈

  精益生产按节拍平衡好后，员工流失会使新员工所在工位产生瓶颈，影响生产线整体效率。可尝试以下方法弥补瓶颈损失：使用已培训好的多能工或全能工补充流失；建立“机动生产线”，当正常产线有员工流失时，从“机动生产线”补充熟练度相当的员工至正常产线，新员工补充至“机动生产线”，其不平衡通过库存缓冲或弹性作业时间安排解决；增加临时辅助人员至瓶颈工位以满足整体产线平衡。

• 加强班组长建设

  班组长作为生产一线直接与员工打交道的基层管理者，是管理员工流失最重要的一环，其能力和管理方式是实现员工流失有效管理的关键因素。但很多企业忽视对班组长的培训、教导和激励，将培训和管理的重心集中在中高层，导致班组长成为管理层中最薄弱环节。企业应重视对班组长的管理和教导，因为生产线是为客户创造价值的地方，现场管理全依赖班组长。

• 结合精益项目改善思路

  将精益理念方法应用于生产管理体系，融入HR - 人力资源的员工管理行为，改善员工流失的项目实践。把精益生产、现场管理、品质工艺、HR人事行政管理等原本零散的理念、方法整合成一个系统的套路和管理行为，为精益实践者和企业管理人士呈现行之有效的应对员工流失的项目改善模式。

虽然员工流失率是中国目前面临的社会性问题，精益生产也不是解决员工流失的唯一方法，但只有将精益生产的理念和方法与中国企业实际状况相结合，不断完善和发展，才能找到适合中国国情的企业精益生产之路。

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