企业战略落地与团队效能提升实战案例：从目标模糊到执行突破的全流程管理方案

基于战略目标的绩效管理效能提升策略

在数字经济与全球化深度融合的时代背景下,企业战略目标的制定与落地已成为构建核心竞争优势的关键命题.绩效管理作为连接战略规划与组织执行的核心管理工具,其本质是通过目标分解,过程管控与价值评价,将组织战略转化为可量化的行动方案,进而驱动资源优化配置与效能提升.然而,当外部环境的不确定性持续加剧,战略目标的动态调整频率显著提升时,传统绩效管理体系在目标传导机制,效能评价维度,激励约束机制等方面的适配性挑战日益凸显.如何打破战略目标与绩效实施的"断层带",构建与战略导向深度耦合的绩效管理体系,成为理论界与实践领域共同关注的前沿课题.对此,本文对基于战略目标的绩效管理效能提升策略做出研究.

保险公司后援集中流程再造研究

业务流程再造理论是1990年由美国麻省理工学院的哈默教授等人提出的企业管理理论。该理论以其思想的先进性和变革的彻底性立刻成为欧美乃至世界瞩目的焦点,对企业管理产生了深刻影响。随着全球竞争的加剧,企业越来越感受到来自市场的压力。为了获得竞争的优势,越来越多的企业将目光投向了流程再造(BPR)。流程再造力图改变以分工为基础的大规模工业化生产的管理模式,彻底改变现有作业流程,重新构建组织机构,以期在衡量企业成功与否的关键因素上,如成本、质量、服务及效率等方面获得显著改善。对保险服务提供者而言,不断优化保险业务流程,进行后援集中管理,提高保险服务水平变成为一个很值得研究的课题。随着信息技术和经济文化的不断发展,国内外保险业服务方式和理念都在不断发生着变化和调整,并涌现了一些成功的模式。 本文依据业务流程再造理论,以平安人寿保险公司为例,对保险公司后援业务流程进行较为系统的研究,力求创新我国保险业业务流程再造理论,并探索适合我国保险业的后援业务流程特点的管理模式。在研究中,本文采用理论分析与实际案例分析相结合的方法,在介绍业务流程再造理论的基础上,对当前平安集团后援业务流程中存在的主要问题进行了分析,利用业务流程再造理论的基本思想对平安集团公司后援集中管理的实践进行了探讨。 本文所论述的主题是保险公司后援集中管理流程再造研究与探讨,力求通过改进原来业务流程方面一些不足之处,提高公司的生产效率和核心竞争力,进而使公司能够健康稳定的发展。本文通过对平安集团公司实施后援管理中存在的问题及需要改造的方面进行分析,提出后援集中管理的措施建议,为提高企业知名度,提升客户满意度,提高企业的综合竞争能力提供参考。从对平安集团公司流程再造——后援集中的实践研究看出,保险公司进行业务流程再造是提升企业核心竞争了的必要途径,平安集团公司的实践也取得显著的成就,从保险行业而言,中国平安的运营管理中心尚属首创,而其运营效果也得到了国外同业和专家的高度认可,麦肯锡的全球资深董事曾评价说,"平安的运营水平超过了我的很多美国客户"。在上海后援中心的"核心竞争力"得到肯定后,2006年以来,太平人寿、中国人寿等多家同业机构也纷纷跟进,开始启动全国后援中心的建设,以期通过后援中心促进集团内部对各分公司的资源整合,同时通过数据链接和资源共享,降低公司运营成本,提升管理效能。 通过对该项目的实践及理论研究,得到如下结论:一是后援管理流程重组是一项系统的工程,需要企业在利用信息技术的基础上,对企业的运作流程进行彻底的再思考和重新的再设计,从而使流程在新的环境下运作的更加顺畅。二是后援管理流程重组的目标是解决主要问题,寻找突破口。通过后援集中管理解决企业所有问题,是不现实。因此,若要开展流程重组,一定要抓住企业的主要矛盾,重点解决核心的关键问题,寻找突破口。三是确保方案的切实可行。流程重组方案的设计要充分考虑企业的基础条件,包括员工的承受力和素质、管理的基础、市场竞争的状况、企业领导人的能力等。在后援管理流程重组过程中,一定要注重全员的参与。如果没有全体员工的参与,不仅会遇到更多的阻力,同时也容易造成企业中新旧流程的交叉和碰撞,使企业收入的下滑,陷入困境,从而导致后援集中管理流程重组的失败。在设计方案过程中,不能采用理想化的方案,也不能采用"休克疗法",要坚持实事求是,求真务实,做好充分的准备,对风险要有足够的预见性和控制风险的能力。后援集中管理流程重组只要在深入了解和深刻理解其内涵实质的基础上,紧密结合保险企业目前经营管理实际,本着既积极又稳妥的方针,及时展开并实行对现有业务流程重组,我国的保险行业不仅能获得新的更大发展,而且也能在全球化经济竞争中立于不败之地。这样,我国保险企业的前途将更加无量,前景将更加广阔。 当然,企业成功实施后援管理流程再造并非易事,因为后援集中管理流程再造不仅是对企业工作方法和管理方式的创新,同时也是对原有组织结构和传统观念的挑战和突破。以平安寿险公司实施的后援集中过程为例,提出如下建议:(1)发挥领导人强有力的推动作用。后援集中对企业大多数人而言是从熟悉走向未知再走向熟悉的过程,很可能关系到个人利益,存在着树立信心、建立信任的问题,需要领导的沟通和鼓励。(2)加强组织的学习能力。从发展的角度看,学习能力是企业最可靠的核心竞争力,也是企业持续发展的内在基础。企业必须建立不断创新、进步的学习型组织,把学习培训当作企业的发展战略,通过持续的学习实现共同的抱负,使企业充满活力和创新精神,在竞争的风浪中持续稳定地发展。(3)流程再造与管理创新同步进行。在实施后援集中时,人们往往容易忽视管理流程的创新,甚至不对原管理流程进行调整,使再造后的流程运转效率难以充分发挥。由于管理对具体流程起着协调和保障作用,因此二者必须同步设计、相互适应才能获得成功。(4)加强对现有人员的培训。在新流程执行前,必须对流程执行人员进行全面培训,使其达到标准,实在不符合标准的,要坚持调离其岗位,从而确保新流程的顺利实施。(5)制定更加详细的工作标准。管理部门要制定出详细而规范的工作标准,不仅在流程执行中,而且在流程的单个环节上都有相应的处理事务的程序和需要达到的目标。这样执行者可以按严格的程序完成日常工作,一遇到问题也可迅速得到答案,从而提高流程完成效率。(6)做好人员安置工作。后援集中的执行不可避免要裁减工作人员,如何合理妥善的说服、安排这部分人的工作是必须解决的问题。在后援集中方法上,要注意在全新改造法再造与系统化改造法中寻找均衡,在不同的阶段和不同的环节上,二者相互补充。在实现途径上,一定要注意"外脑"的应用,借助咨询公司的力量来完成这一系统工程。

基于成熟度的项目团队效能研究

项目团队效能是项目团队在规定 的项目条件下所具备的能够完成项目任务并促进团队及成员成长的系统能力.由于项目团队效能的系统属性仅仅通过该系统的构成要素无法充分解释,必须考虑这些 构成要素之间的关联性.基于成熟度的项目团队效能研究更多地考虑了项目团队效能的系统构成要素之间的相互作用而不是它们的独立行动,全面地,系统地,动态 地反映了项目团队效能的系统构成要素之间的关联关系.基于成熟度的项目团队效能研究还能够将效能成熟度水平等级化,利用成熟度等级递进性的特征,通过工作 流程的实施和改进,达到循序渐进,螺旋提升项目团队效能成熟度水平的目的.

企业高层管理团队领导效能研究

高层管理团队是由在企业中主要承担战略决策职责的高层管理者所组成的团队,是决定企业发展和影响企业绩效的核心群体。高层管理团队通过战略决策过程对企业产生影响,其领导效能的高低、战略决策正确与否,势必对企业的绩效甚至长远发展产生重要的影响。在激烈的竞争中,高层管理团队的决策失误往往会给企业带来全局性和难以估量的损失。近年来,越来越多的国外学者开始展开对高层管理团队领导效能的研究,并取得了丰硕的成果。随着全球经济一体化和信息技术革命的快速发展,我国企业规模不断扩大,越来越多的参与国际竞争,许多企业正在组建或已经组建了高层管理团队来应付面临的日益复杂和快速多变的经营环境。因而,在我国展开对企业高层管理团队的领导效能的研究,为企业发展服务,构筑企业核心竞争力,具有重要的理论指导意义。 本文主要是从理论上研究企业高层管理团队领导效能,运用国内外学者关于领导效能理论、领导学理论和企业高层管理理论,科学地界定了企业高层管理团队领导效能的概念和内涵,创造性地提出了内容。 本文运用领导效能理论和高层梯队理论分析方法,提出了一个企业高层管理团队领导效能研究模型,模型从高层管理团队构成分析开始,结合领导情境理论,研究高层管理团队如何与领导情境匹配,共同作用于团队的运作过程,最终对高层管理团队领导效能产生影响。在研究模型中,包括了来自企业层面的宏观影响因素和高层管理团队层面的微观影响因素,在本文中只对高层管理团队层面的微观影响因素进行讨论。 本文运用系统论的思想和方法,构建了一套企业高层管理团队领导效能评价体系,系统地阐述了企业高层管理团队领导效能评价评价原则、评价指标体系、评价方法和基本流程等内容,采用定量和定性、主观与客观相结合的方法,尽量使评价体系能客观、全面、方便地评价企业TMT领导效能。 最后,探讨了提高企业高层管理团队领导效能的途径和过程,包括提高高层管理团队领导效能的基本要求、高层管理团队组建时机的选择、高层管理团队构成的选择、高层管理团队成员个人侧面的培养、高层管理团队关系建立者角色的培养和高层管理团队社会建筑师角色的培养。

评《项目团队效能成熟度研究》

21世纪,项目团队已经成为不确定性环境条件下整合以知识和能力为特征的知识员工的一种最有效的、最普遍的组织形式,越来越多的组织和企业开始依靠项目团队来完成仅仅依靠单个部门或层级式组织结构所无法完成的任务,以项目为中心而不是以组织结构为中心的经营活动越来越多。由于项目领域的快速发展性、动态性、挑战性、混沌性及其项目自身的独特性,项目的失败率普遍较高。然而,造成项目失败的主要原因不仅仅是人们所普遍关注的项目管理技术、方法和流程问题,更重要的原因在于组织问题、不清晰的目标、管理问题和人员问题。因此,如何将项目团队培育成为高效能的团队,进而提高项目的成功率,成为当前亟需解决的问题。

基于流程成熟度体系的项目团队效能研究

由于项目团队效能的系统属性仅 仅通过系统的单个要素,如团队成员的个性,行为等,无法充分解释,因此,必须从系统管理的视角考虑这些要素之间的关联性及其与系统环境之间的关联关系.基 于流程成熟度体系的项目团队效能提升机制,充分考虑了项目团队效能生成过程的系统性及其系统构成要素之间的关系,为循序渐进地螺旋式提高项目的成功率提供 了具有可操作性的思路,框架和方法.

平衡计分卡在津房置换商品房售楼处运营管理中的应用

伴随我国房地产市场竞争模式的不断升级,单纯依靠土地增值的粗放型房地产开发模式已逐渐被凭借运营增值的竞争模式所替代。而对于商品住宅营销代理公司而言,售楼处精细化运营管理体系建设的重要性也日渐突显。 天津市津房置换有限责任公司主要经营二手房经纪业务与商品房代理业务,但以独家经营的公产房置换营业收入为主,存在巨大的政策性经营风险。因此,快速发展商品房代理业务成为公司2010年以后战略重点之一。同时,基于公司独特资源与能力,售楼处精细化管理水平将成为该项业务能否迅速发展的关键所在。而在2010年时该公司的各售楼处客观存在着只关注短期财务指标、客户满意度不理想、售楼处运营流程标准化程度低、业绩被售楼处经理能力绑架等问题。基于此,公司拟在售楼处尝试导入平衡计分卡,以服务于公司商品房事业及整体发展战略。 本文以售楼处在宏观调控政策打压下的清盘与佣金回款、新项目零储备、部门经理突然辞职、团队营销能力低下等客观问题为研究起点,分别从通过增长战略与生产率战略实现售楼处佣金收入与利润双增长、通过库存与去化、蓄客与转化、品牌与服务提升开发商满意度、通过开盘组织、业务流程与开发商关系管理实现优异运营与客户亲密度战略、通过人力资本、信息资本与组织资本开发提升团队效能等四个维度,对售楼处平衡计分卡相关内容进行了深入战略解析。 实践证明,经过3年多时间的不断努力与尝试,津房置换商品房代理业务在财务收入、组织能力、品牌资产等方面取得了明显的发展,进一步验证了平衡计分卡这一战略管理工具在售楼处运营管理中的适用性。同时,在商品房售楼处创新性的导入平衡计分卡,相信会对全国数以万计的商品房代理公司以借鉴与裨益。

民营企业快速成长期提升执行力研究

我国大量民营企业在快速发展期间由于执行力的问题,是企业战略难以得到高效实施,使得企业在取得一定的成绩后,却由于企业执行力的减弱,无法得到进一步的发展。 本文从快速成长阶段民营企业的问题分析,认为企业执行力是现阶段民营企业管理的瓶颈。执行力由心态、流程、工具、角色四个要素构成的,这四个要素在企业运作中发挥作用直接影响到企业执行力的高低,只有通过对企业四个执行力要素进行评估,才能了解企业执行力薄弱环节,有针对性的给予调整。 根据各个要素对于快速成长期的民营企业执行力的影响,主要体现在组织流程、目标管理、计划安排和资源分配方面,企业在四个方面进行的改进和提高有利于民营企业战略目标的实现。因此,民营企业在遵守高效原则、精简原则、制衡原则的前提下,围绕企业核心增值环节和价值消耗环节进行持续流程优化,加强效能目标管理,制定细致有效计划管理,使预算控制管理制度化。对妨碍企业运行环节进行持续的动态的优化和调整,提升企业执行力,高效实现战略目标。 执行力的形成需要合理的绩效考评体系进行检测调整,通过对企业运行环节进行控制,发现是否存在偏差,发现其中偏离计划或者损害执行力建设的问题,给予纠偏处理,实现对执行力的动态控制。有效地激励制度可以把考评结果转化为对企业组织、团队、员工心态的刺激作用,在企业核心价值观的作用下,产生符合企业战略目标的期望——愿景,实现企业执行力长期、持续的提升。